互联网时代的“倒逼理论”  

    倒逼理论

　　《21世纪》：你在前面提出了一个“倒逼理论”，可以具体说说吗？

　　张瑞敏：为了满足用户的个性化需求，必须以技术创新为基础，是必要条件，没有技术创新，用户的个性化需求没有办法实现。我们并不以技术创新为中心，而是以用户需求为中心，由用户需求倒逼。

　　《21世纪》：在全球资源整合上如何进行“倒逼”？

　　张瑞敏：在互联网时代，全球所有资源，只要你想用，你都能用得到。我个人定义是，原来是国际化，现在是全球化。国际化是以企业自身的资源，在国际上闯荡出一条路，类如跨国公司；全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。

　　海尔也是，研发，营销我都可以把全球的资源拿过来。目的一个，为了全球化的品牌。我先从国外把品牌塑造起来，我的目标就是国际化品牌。我在国际上得到认可了，国内的消费者也认可了。

　　全球化资源来了之后，按我们的逻辑将其整合起来。在海尔有很多外国人在那里工作，可能是某个特别有名的公司的特别高端研发人员，到了这里，不仅研发一个产品，还得研发一个市场。对他们也是一个非常大的洗礼。过去他们研发一个产品就行了，现在得根据市场来研发，同时为这个产品的生死、换代负责。

　　其实国外的营销管理学上早就有观点，产品的研发不应该在实验室完成，而应该在市场上完成。如何实现很难，等于全流程打通，实现端到端的资源整合。

　　《21世纪》：中国制造业，早期是中国制造，中国销售；然后是中国制造，全球销售；现在全球制造，全球销售，这个组织架构越来越复杂，如何解决？

　　张瑞敏：统一的大平台上，变成一个个个性化的区域，这是美国，这是欧洲，这是东南亚，划到各个区域里面去。每个区域里的需求又不同，比如在美国，利用美国在当地的制造，研发，营销资源，所有资源整合到一起，然后再在整个集团上，实现美国市场的需求。

　　我们现在在国外网络营销上下的功夫比较大。商场里的品牌都是祖母级的，不能与他们硬拼。电子商务却能吸引国外年轻人的注意。

　　全球制造，全球销售，特别是到发达国家去时要解决一个观念问题，就是害怕不敢进。通过进入发达国家，打消这个顾虑。比如德国市场，都认为很难进去，（我们决策要进之后）一下子就把我们的人逼迫起来了。

　　美国人说，是因为有了伟大的敌人，才有了伟大的美国。首先要找一个强劲的对手，自己的人一下子刺激起来，就像柳宗元的《敌诫》说的，“敌存灭祸，敌去召过”。找一个最强劲的对手，能把自己的素质提高起来，一下子起点就很高。这个基础上，再到其他地区去，一定争第一，可以争第一。

　　全球化愿景

　　《21世纪》：随着三网融合趋势的发展，未来家电会有计算、存储、通讯的能力，这对中国的家电厂商来说，也是一个挑战和机遇，如何面对？这个行业可能会被重塑，海尔的话语权会加强么？

　　张瑞敏：我如果手里有用户资源，这些资源我都可以整进来。比如说物联网，之前大家都以为是一个新的巨大的机会，但始终很难启动，是朵不下雨的云。思科这些公司，他有技术，技术能力很强，他（在发展这一块时候）愿意找海尔，为什么？你找到用户，就找到市场，就能落地。再有技术，不接地气，也没有市场。

　　三网融合，我说一定做好整合，一定是三屏融合，电视是大屏，电脑是中屏，手机是小屏，IPAD可以是手机、电脑与电视。企业不能自恋，《创新者的窘境》中将创新分为两种，延续性创新与破坏性创业。延续性是在原来的基础上，把产品做得尽善尽美，破坏性的创新是颠覆原来的逻辑，重寻新路径。对企业来讲，更多的要做破坏性创新。

　　我还是要说，创新是基于用户的需求进行倒逼。我们现在一部分是延续性创新，比如产品研发部门，把产品做得尽善尽美；一部分是破坏是创新，比如集团研发部门，颠覆现有的模式。一种是现在，一种是未来。

　　比如苹果的产品，体现的是时代性，到现在为止，诺基亚的量比苹果大很多，影响比苹果小很多，原因是诺基亚比时代慢了半步。诺基亚提供给用户的，是一个通讯工具，而苹果提供了一个进入信息时代的终端。现在是网络时代，谁能把用户带进网络时代，谁就会赢。载体是什么反而不重要。

　　《21世纪》：海尔已经做到年销售额1000亿，未来的目标是营收更高的公司，还是创新引领全球的公司呢？，

　　张瑞敏：我们目前有两家上市公司，青岛海尔(27.81,0.41,1.50%)（600690.SH）负责制造、产品研发。海尔电器(01169.HK)主要是渠道，也就是占了微笑曲线的研发和营销两端。我有的时候想，未来应该更像一个T字，研发与市场连成一条直线，不再拐弯，但制造这一竖应该外包，整合外部资源。特别是黑电制造，怎么做，也比不过富士康。

　　未来十年我们发展的方向与战略是做全球化的品牌，整合全球化资源。我们的优势就是获取用户资源的能力，我可以用用户资源换取这些资源。

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